6 ошибок в организации продвижения персонала

Сложно поспорить с утверждением, что персонал - это самый трудный объект управления, особенно в сфере малого и среднего бизнеса. Руководителям мешает излишняя мягкость/жесткость, неумение делегировать полномочия, нарушение субординации и другие социально-психологические факторы.
Тем более ситуация усугубляется, если речь идет об организации продвижения персонала.

Внутренняя система продвижения персонала компании создается
с одной целью: необходимо сформировать сильную, сплоченную, профессиональную команду, которая будет следовать концепции развития бизнеса и нести ответственность за достижение результатов.

При этом сама концепция "выращивания" специалистов 21 века и управления ими должна иметь следующий фундамент:

• факт признания значимости каждого сотрудника;
  
• гибкая система мотивации, способная к коррекции под стратегические задачи компании.
  

Во главе угла при организации профессионального продвижения персонала необходимо ставить следующие правила:

1. Соответствие деловых/личных характеристик и качеств каждого члена команды полученной должности.
   
2. Обеспечение объективной оценки деятельности кадров и создание условий для роста и рокировок.
   
3. Принцип открытости и здорового духа соревнования.
   
4. Гибкая система взаимозамещения сотрудников.
   
5. Симбиоз "доверие + контроль".
   
6. Наличие правовой защиты (все кадровые перестановки принимаются на базе действующих локальных актов).
   

Найти общий язык с персоналом - это важно, но не является гарантией продуктивной работы команды и предприятия в целом.
Грамотное управление продвижением персонала подразумевает, что руководитель исключает из своей работы комплекс типичных ошибок:
1. Выбор некомпетентного сотрудника.
Здесь широкое поле для совершения ошибок:

• взять на работу по знакомству/просьбе заинтересованного лица;
  
• выделить любимчика;
  
• продвинуть по служебной лестнице сотрудника, не соответствующего должности по личным/деловым качествам.
  

2. Излишняя мягкость/жесткость. Нарушение субординации.
Тут два полюса: или из руководителя "вьют веревки", или руководитель изводит подчиненных жестким контролем каждого шага, требуя постоянных отчетов.
Важный принцип взаимодействия коллектива и начальника звучит так "Идеальный руководитель не мешает работать".

3. Отсутствие доверия и незнание принципов делегирования полномочий.
Служебное продвижение персонала подразумевает, что каждый сотрудник должен выполнять свой круг обязанностей.

Что будет без делегирования в коллективе:

• все будут надеяться, что руководитель сам выполнит работу;
  
• проявляется явный недостаток времени у начальника;
  
• потеря авторитета руководителя.
  

4. Неумение планировать и мотивировать.
Отсутствие ключевых навыков организатора приведет к хаосу в делах
и разгильдяйству коллектива. Как следствие, предприятие не будет достигать целей, неся финансовые потери.
Привяжите достижение KPI к системе оплаты труда сотрудников, чтобы создать крепкую связь между результатами и размером заработной платы.

5. Неумение ставить задачи и неумение "спросить" с сотрудника.
Возьмите на заметку SMART-технику постановки целей.
Они должны соответствовать критериям "конкретно-измеряемо-вдохновляюще-реалистично-ограничено во времени".
К примеру, к августу 2021 года отдел маркетинга обеспечивает ежемесячный трафик в 2000 человек на сайт.

6. Отрицание прогресса и обучения.
Что обеспечивает развитие бизнеса?
Непрерывное обучение руководителей и сотрудников, и быстрое внедрение инноваций в бизнес-процессы.
Постоянное тестирование новых методов, площадок, каналов.
Лучше попробовать и получить отрицательный результат, чем не пробовать вовсе.

Наиболее ярким примером работы с командой является проект, направленный на вовлечение инвестиций (ICO вложений).
Цели:

1. Привлечение лучших технических специалистов (разработчиков)
   и советников.
   
2. Маркетинговое продвижение проекта.
   
3. Размещение проекта на популярных биржах.
   

Что мы делали, чтобы достичь запланированных целей:

• разрабатывали цели, задачи и регламенты;
  
• делегировали полномочия и использовали принцип канбан-доски;
  
• формировали команду разработчиков;
  
• привлекали советников международного уровня.
  Проводили переговоры и отборочные туры.
  Разрабатывали мотивационный пакет для советников;
  
• работали с командой по созданию тематических статей для ЦА (инвесторы).
  

Итогом работы стало привлечение инвестиций на 1 млн. американских долларов, увеличение комьюнити-сообщества до 140 т. чел., реальных инвесторов - до 32 т. чел.

Обнаружили у себя в работе хоть одну ошибку из вышеперечисленных? Это не повод для переживаний! Это повод задуматься, глубоко проанализировать данное направление и провести мероприятия по коррекции. Удачи в бизнесе.